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陈天桥:盛大未来就是迪士尼2.0
作者:  来源:本站  时间:2010/3/14
 
 
“我们很多年没有见了,现在的陈天桥与当年的陈天桥已经不是同一个人了。”

  3月10日,政协委员,盛大集团董事长兼CEO陈天桥在接受本报记者采访时这样说道。现在的陈天桥十分注重生活与事业的平衡:“事业上越冒险,我的生活就越保守,越稳定。”

  对于生活,陈天桥追求稳定、闲适。他十分喜欢旅游,上学时,作为团委干部,常组织同学出游,走过毛主席当年走过的路;周末,常骑着自行车,在江浙大小城市游玩。陈天桥很羡慕那时候的生活。“但现在时间非常少,整合正值关键时候。”

  陈天桥已将具体的业务放手给盛大集团旗下各公司的CEO,自己则专注于旗下各公司的业务整合,协调各方资源。

  “内容为王”时代

  今年两会,温家宝总理特别强调了三网融合在调结构、促升级、保增长过程中的重要地位。

  陈天桥认为三网融合是生产力改变生产关系、生产关系反作用于生产力的案例。

  现代通讯技术的发展,三网融合是生产力的发展;部门重组、资源优化配置、利益再分配是生产关系的改变。生产关系的改变同时将推动更多技术、应用与服务创新,则是生产关系推动生产力的发展。

  2004年,盛大推出“盒子计划”,先后推出盛大易宝、盛大盒子等产品。按照陈天桥的设想:互联网上的内容,包括网络游戏、新闻资源,未来还有互联网音乐、视频、影视,都可以进入客厅。通道可能是互联网,也可能是广电网,未来可能是无线通讯网,或是卫星传输。

  陈天桥还推动了与“盒子计划”相关的一项内容,即闪电收购新浪。陈天桥设想,新浪用户与盛大用户互动,同时把新浪的内容资讯推向客厅。“收购新浪”成为一笔成功的财务投资,但这与他获取新浪战略资源的目标相去甚远。

  “盒子计划”同样受挫。陈天桥反思受挫的原因说:“当时确实是条件不成熟。”他认为,当时生产力还不足以改变生产关系。“盒子计划”后,陈天桥重新思考三网融合的未来,思考的结果是把内容放到最重要的位置。

  陈天桥认为,三网融合后的互联产业链条中,两种角色十分重要,一是渠道,负责把内容推达用户,一是内容供应商,生产内容。“盒子计划”目的是让盛大成为最大的互联网内容渠道。陈天桥觉得:内容供应商在未来会占据越来越重要的位置。

  陈天桥认为,位置的重要性,既来源于对版权的重视,和内容创造力的爆发,新的商业模式的呈现。

  当默多克叫板谷歌,警告谷歌不能继续链接新闻集团旗下媒体内容时,陈天桥顿生知音之感。

  “渠道”反而会越来越不重要,原因是技术的发展,会使到达一个用户的成本会越来越低,同时到达一个用户的渠道会越来多元化。天上有卫星,地上有移动宽带互联网,家里有电话线、宽带线甚至电力线、有广电网络,公共场合有Wi—Fi,电梯里有江南春的分众……

  所以在哪儿都有到达的渠道,但是随着版权的保护,内容是不可被替代的。

  从“渠道为王”向“内容为王”转型,过去五年,陈天桥悄然完成了这一新的战略布局:即通过大规模的并购和投资来实现对版权的获取,投资和并购领域分别是文学、电影、音乐、视频、游戏五大领域。

  其中,游戏(盛大游戏)、文学(盛大文学)、音乐(华友世纪)居行业第一位,视频(酷6)居行业第三位,盛视影业尚处初始发展阶段。目前盛大旗下包括盛大网络、盛大游戏、华友世纪三家美国上市公司以及Actoz一家韩国上市公司。

  陈天桥说:三网合一后,盛大会积极的配合政府的主管部门,与各大运营商合作,把盛大的内容提供给这些平台服务商。

  类GE架构

  为了不同内容的不同子公司迅速发展壮大,对旗下子公司进行一系列分拆,管理经营权下放至各子公司。

  陈天桥说:“我现在不考虑业绩问题,这是侯小强(盛大文学CEO)、谭群钊(盛大游戏CEO)考虑的问题。”

  陈天桥,2004年开始考虑分拆旗下子公司业务,当时将公司分拆为SDO(平台)、SDG(游戏)、SDS(盒子)三大业务子公司,每个公司都有独立的CEO。2009年,SDG(游戏)分拆上市,盛大文学独立,先后收购酷6、华友世纪,公司再一次进行组织变革。

  第一次组织变革使盛大由事业部模式走向业务子公司模式,第二次变革使盛大变为集团控股公司的模式,子公司成为独立法人实体。

  陈天桥说:现在的盛大架构类似GE的架构,而非IBM或是惠普的事业部模式。但与GE的多元化投资又有区别,盛大的“边界”是文化产业,不做地产等与文化不相关的产业。GE业务庞杂,更类似一个金融投资公司。

  与盛大架构类似的公司包括阿里巴巴、联想控股。这些公司都面临一个共同的问题,即如何将原来的成长基因移植到这些公司。

  与马云的“文化思想移植”及柳传志的“管理经理复制”不同,陈天桥的做法更为具体,他提出了四个层面的递进式整合。

  第一层在是品牌整合,所有公司都统一于盛大品牌之下,使各公司的目标用户对盛大的品牌认知统一。

  第二层是组织管理,盛大2010年实现了一个集团化的管理项目,包括在财务、风险控制、企业文化、信息化管理,都有一套内部机制。看起来各自独立,但是基因相通、血脉相边。

  第三个层面是业务层面的整合。盛大旗下的盛大在线与其他各子公司不同,不是一家负责内容运营的企业,而是帮助内容收费、分发,并且进行内容管理平台。其他内容企业将专注地进行内容的研发与开发,给他们充分的自主权,但在收费、用户管理上进行集中式管理。

  未来内容服务会像水、电一样,通过云后台,开关一拧就来。

  陈天桥这种业务整合模式的优点是,既能有效地进行资源融合,又最大限度发挥各个独立子公司的自主能动性。互联网最大的价值就是释放了人的个性,要允许这些内容企业自主运营、管理,拥有独立子品牌。

  第四层是对用户进行整合。盛大文学上一部好的小说,可以给盛大游戏改编成游戏,可以给盛视改编成电影。

  对用户进行整合的风险是过多考虑兄弟公司的利益,放弃市场游戏规则。各公司合作,完全的市场经济手段,我也不能给某家内容企业指令。最初我们有部小说(神阳),十多家游戏公司竞争改编权,包括盛大游戏与完美世界,完美世界出价高,就买给了完美世界。

  迪士尼2.0

  陈天桥认为,生产力(三网融合、互联网技术)的进步将带来更多的商业创新的机会。陈天桥曾用“迪士尼王国”描述盛大的目标,在三网融合的大背景下,陈天桥现在修正了自己的目标。

  陈天桥认为,迪斯尼1930年代,美国经济大萧条的背景下,当时的技术条件下,是一种娱乐文化媒体。盛大与迪士尼一样,是家娱乐文化企业,但这并不代表盛大要做一个米老鼠,或是一个唐老鸭。当年的动漫是在当年的技术水平下产生的,现在动漫最具代表性的是网游。

  陈天桥这样描述盛大的梦想,围绕版权进行全方位运做,通过互联网手段进行传播的互动娱乐媒体。

  陈天桥解释说:“我们会向他学习如何围绕版权进行全方位运作,区别是盛大不仅以电视为传播通路,我们以互联网作为传播通路,三网合一之后,以更多的传播通道进行传播。或者可以说,盛大是迪士尼2.0。”

  在盛大迪士尼2.0的架构下,盛大涉足的领域包括文学、电影、音乐、视频、游戏五大领域。陈天桥相信,在新的技术条件,用户会自己创造新的娱乐形式,有了新的娱乐形式,盛大就会进入,但盛大不会自己创造娱乐形式。

  目前,盛大集团营收仍然以网游为主。陈天桥认为,网游在战略上就相当于迪士尼的动漫,动漫之外,迪士尼还有主题公园,有ABC电视台。在盛大集团,网游基数太大,增长速度也很快,要让他的比例下降,要求其他业务增长的速度非常快。

  陈天桥对新业务的增长十分满意,去年第四季度,网游贡献首次降至90%以下,网游增长5%,集团增长9%。

  陈天桥说,占10%的业务,要把集团增长速度从5%拉到9%,这是很快的增长。他认为,三网融合后,网游以外的新兴娱乐方式会获得更快的增长,未来某天,这些业务的营收甚至可能超过网游。

 
 

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